Riadenie dobrovoľníkov

senior dobrovolnikNaše skúsenosti s organizovaním dobrovoľníckej práce študentov nás vedú k tvrdeniu, že je ľahšie získať nového dobrovoľníka ako udržať existujúceho. Je len logické, že organizácia musí počítať s prirodzeným úbytkom dobrovoľníkov – časť z nich ukončuje svoju aktivitu zo subjektívnych dôvodov (najčastejšie zdravotný stav, presťahovanie, rodinné či osobné problémy). Nám ide o ostatných dobrovoľníkov, ktorí končia s aktivitou v zariadení z dôvodu nespokojnosti s ich postavením v organizácii. Tvrdíme, že zotrvanie dobrovoľníkov v organizácii (po dobu trvania určitej aktivity zariadenia, či všeobecne aspoň po dobu jedného roka) je vo veľkej ovplyvňované aj kvalitou ich riadenia. Jeho súčasťami sú najmä:

– pravidelná komunikácia s povereným zamestnancom, ktorý priamo spolupracuje s dobrovoľníkom a koordinátorom programu,

– premyslené a vhodné podporovanie a oceňovanie práce dobrovoľníka,

– kontinuálna edukácia dobrovoľníkov a personálu.

Podcenenie niektorej z týchto zložiek má podľa našich skúseností za následok urýchlenie odchodu dobrovoľníka z organizácie. Vzhľadom na náklady (finančné, materiálne a najmä ľudské) je snahou každého koordinátora dobrovoľníckeho programu vytvoriť určité stabilnejšie jadro dobrovoľníckeho tímu. Z týchto dôvodov vyhľadáva vhodných dobrovoľníkov pre určité pozície (napr. tútora, organizátora, iniciátora, mediátora apod.). Mal by si uvedomovať, že dlhodobú angažovanosť dobrovoľníkov ovplyvňujú (Mydlíková, 2002, s. 39-41):

– objektívne faktory: definovaná rola, pozícia, hodnotenie, rast dobrovoľníka,

– subjektívne faktory: čas, energia, schopnosti dobrovoľníka, jeho motivácia, emotivita, identifikácia s poslaním organizácie.

V tomto kontexte sú za významný faktor udržateľnosti dobrovoľníkov považované ich vzťahy k zamestnancom a naopak. Často sú to totiž platení pracovníci, ktorí sú zdrojom problémov spojených s dobrovoľníckym programom. K reakciám zamestnancov na zapojenie dobrovoľníkov môže patriť aktívne odmietanie, či pasívny odpor. Ďalší zamestnanci napr. môžu byť neschopní dobrovoľníka tvorivo využiť, či efektívne mu naplánovať prácu. Príčinou takýchto reakcií sú zvyčajne obavy zamestnancov (McCurleyLynch, 2000, s. 88), ktoré môžu mať organizačný charakter (napr. z nespoľahlivosti dobrovoľníkov, možných komplikácii) alebo osobný charakter (napr. vyššie pracovné zaťaženie, strata kontroly či zamestnania). Dôležitou úlohou koordinátora dobrovoľníkov sa tak stáva znižovanie anxiety zamestnancov budovaním dôvery, atmosféry akceptácie a spoluvytváraním podmienok pre vhodnú komunikáciu medzi zamestnancami a dobrovoľníkmi.

Efektívne riadenie dobrovoľníkov v organizácii predpokladá „trojstrannú komunikáciu medzi zamestnancom, dobrovoľníkom a koordinátorom dobrovoľníkov. Tento systém vyžaduje od koordinátora dobrovoľníckeho programu, aby spolupracoval nielen s dobrovoľníkmi, ale aj s plateným personálom a zároveň, aby si uvedomil, že základnú líniu manažmentu tvorí zamestnanec a dobrovoľník“ (McCurley-Lynch, 2000, s. 87).